这是一家曾经闻名全球的公司的价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。这些词语掷地有声，简洁明了，听起来很有味道。不幸的是，这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。但是安然事件告诉我们，这样的价值观不但毫无意义，而且一度成为对社会诚信度的辛辣讽刺。
尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司并非安然一家。不少企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，都显示良好的品质，但却不能成为指导员工行动的明确纲领，毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人，最终员工也就变得玩世不恭，而管理层则缺失了可信度。
谁来设计？
凡事以明确的公司价值观作为准则不是一件容易的事。要弄清并且恪守企业核心价值观，远比遵守规章制度困难得多。而那些试图弥补糟糕价值观所造成危害的公司，则需要付出更大的努力。但是，如果愿意花时间和精力来创造一个真实可信的价值观宣言，将会使公司大受裨益。无论缔造企业文化还是变革企业文化，好的领导者应该是成功经营理念和核心价值观的原创者。在尊重与顺应社会文化发展潮流的前提下，企业领导者的个人信念和价值观，必定影响企业价值观的形成。在企业价值观形成的过程中，领导人可能不是一开始就对所有问题都有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程，但他本人对自己的信念和所持有的价值观则应该是坚信不移，并愿意为之奋斗的。
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括.领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白：确立好的价值观绝不可能仓促完成，有时它要随着企业的发展逐步深入认识，才可能从中提炼出来。关键是应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。
怎样提炼？
价值观体系不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力，是一项重要的领导任务。
为了达到上述目的，可以依照以下指导原则：
·核心层共同参与
·确保价值理念反映公司长远目标
·注重价值观对变革的关键驱动因素
·价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语言
·确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为
在企业价值观词条确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，也就是群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么，即崇尚什么、反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么，为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，企业与股东和竞争者的关系怎样；企业本身继承与创新的关系等等，这些都应当是价值观能解释清楚的内容。
如何表达？
价值观必须开宗明义，不得含糊，并且用细节体现力量。比如：很多企业提出“以人为本”，很大，很宽泛，不具可操作性。而很多企业宣称“事业留人、感情留人、机制留人”、“公开、公平、公正”等等，仍不好操作。实际如“人才理念”，至少应包含企业对“什么是人才”、“如何使用人才”等问题的思考和解释。例如：
·认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才。
·比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是优秀人才。
·忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是公司的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动一一战略、结构、责权体系、流程、领导风格等各方面，融入与员工有关的每一个程序一一雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准，甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。
如何考核？
制度建设企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，制度就有了自己的生命力，它独立于组织建立者和任何组织成员之外；同时，它变得很有价值，不仅仅是产品或服务有价值。组织的制度化运作越具有持久性，组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为就越具有共同的理解，可接受的行为模式对组织成员来说就越是不言而喻的了。需要强调的是，要将价值观变成一种自觉行为，企业的人力资源政策更是内部落实价值观的当然路径。
工作行为企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。从某种意义上说.价值观对行为的规范远胜于有形的约束。比如说：没有文字能规范领导与员工谈话时要用什么样的语气，但在行为上可以让员工感受到：是否说到做到、尊重人、换位思考、对批评意见表示异议之前承认它有合理之处、对员工不只提批评意见，更多地提建设性意见等。
绩效考核将价值观纳入考核是近几年的时髦做法，立意较好但难度很大。我们尝试做了个设计：
激励机制企业一般通过5个方面的努力，来激励秉持企业价值观的任何行为，它们是：目标（愿景）激励、参与激励、情感激励、领导人言行激励、信任激励。
传播与推进公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。
许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡杯上，但最有效的办法要简单得多，而且花费更少。某百货公司在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了两年的女式衬衫。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会远过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信.这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。
当员工就卓越服务提出了新方法时，该公司总是会以现金或其它公开表扬的方式对他们进行奖励。
如何变革？
价值观并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。这时，需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向。当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。
核心价值观的更迭，都是先在上层形成，然后逐层传递，逐步改变员工原有的信念。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。
一般来说，价值观变革的流程是：
·创造理想中的企业文化愿景；
·从能力入手分析当前企业文化；
·找出需要改进的首要弱点；
·认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素；
·集思广益，找到可能实现的具体途径和步骤；
·找出改变价值观可以利用的最强有力杠杆；
·制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估进展情况的手段。 （作者：王吉鹏）
