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领导艺术与战略规划 企业如何不战而胜(五)(1)
文章来源：和悦才经 添加人：中国·搜博 添加时间：2005-11-4 16:08:28
我介绍的内容就到这里结束了。接下来是互动的时间。
现场提问1：高先生，我想请教一下惠普的企业文化是什么？
高建华：这个问题比较大，我只能简单的回答。
惠普企业文化设计的核心是当初的两个创始人，也就是惠普的H和P，核心理念是假定人性善，这在资本主义国家不多。惠普之道的核心，就是相信我们每一个员工都有将工作做好的愿望，只要你给他提供合适的舞台，员工必定全力以赴。这就是他们企业文化核心的价值观，他们相信员工每个人其实都有向善的一面，关键是将他们的善心启发出来，让他们既为了自己，也为了公司不断的努力。整个企业文化的设计是基于这个，所以我们从来不计考勤，你爱几点来几点来，你今天不来相信你有理由。如果你撒谎，在这样的情况下，你在道德和良心上会形成谴责，一旦形成共识，没有人会做这个事。不像国内有企业，打完了卡再溜，下班之后我再来刷一下。在这样的文化里，惠普从来不刷卡，充分的相信人，原材料库从来不上锁，你可以随便拿。如果锁上东西，大多数人可能会觉得你拿我当贼看，其实在很多企业都是这样，有监视器等等，对员工充满了不信任。而你不信任员工，他有什么道理好好给你干？我在自己的小公司里，我去年在美国呆了好几个月，我从来不在上班时间去打电话给员工，要不然他会想你是不是看我按时上班了，我如果给他们打电话，我会头一天发邮件给他们在什么时间开电话会议。这样的话，他们就会有尊重的感觉，有一个员工他的家人说一起出去玩，他说不好意思，高老师现在不在，我提出来他肯定会同意，但是我现在不好意思，我觉得我在这个小公司也在实践惠普传统的企业文化，你尊重他，他就会尊重你，为你着想，将人的善心启发出来。
现场提问2：很高兴今天能够跟高老师面对面。两三天前我读过你的书《不战而胜》，给我的启发很大。
今天听了高老师的讲座，当然谈了一些很大的问题，在座很多都是营销中的所谓操盘手吧，其实每天面对很多的苦恼和压力，来听报告很多都明白了，但是回到企业还是有很多苦恼和压力，我觉得是局内和局外辩证的关系吧。我提出一个所有人都感觉困惑的问题，现在中国商业业态的变化，我们作为厂家的代表，一方面厂家与厂家之间面对品牌的竞争，整体实力的竞争，同时也面临商业业态的变化，对厂家的打压很大，每年我们做全年规划时，不仅仅要关注竞争对手，还要关注商业业态的变化，我们很困惑，我们的力量很难把控，所以制定战略规划这是我们现在感觉相当困惑的。提出这个问题，希望跟大家探讨。
高建华：其实做战略规划需要有一个过程，我第一次做战略规划是在1990年，我刚刚担任市场部的经理。老板交给我的第一件事，市场部现在有了部门经理了，你是第一个任务将市场部的五年战略做出来，我们花了五天时间，跑了广西的北海。我的老板是从台湾来的，将台湾惠普他们做的一个战略规划拿来做了参考。第一年其实按照现在的标准来看很差，因为我们是在学习和模仿，看人家有什么我们也有什么。但是随着做的次数增加，慢慢感觉就有了，而且数据，你说现在战略规划缺什么，可能很多人不知道，但是做战略规划一次就明白了。
我们给雷视是做了三次，每次二天，相隔半个月。其实你刚才说的困惑，更多是因为没有数据，我们一开始说过做环境分析，首先就是市场分析，整个产业行业的发展趋势，你要把握他的发展趋势，你要知道那项技术在那一年会成熟，那一年会得到大量的普及和应用。我当年做市场开发工作时，就是收集整个行业的发展趋势，然后找行业协会的人，找政府的人去了解，找这个方面全中国最优秀的专家，慢慢理出一个东西，毕竟是有很多聪明人，但是关键你要知道找谁。比如说我们当年找电子部的仪器处，通管全中国的电子仪表进出口。还有测量仪器协会，我也是测量仪器协会的常务理事，什么会我都参加，未来的产业变化我都知道。还有测量标准，邮电部的传输所负责制定，他们分别制定的标准你要知道，因为制定标准的人是有超前眼光的。当你信息攒到一定程度时，你对市场业态的变化就会有把握，不是像人们想像的变化毫无规律。未来几年市场的规模、扩大的比例，你通过这些了解就可以掌握了。
但是老板是不是重视也很重要，如果你这一辈子没有赶上一个重视市场营销的老板，那就没有出头之日了，如果他没有耐心，说是干了一年两年没有业绩，光是花钱，没有带来什么价值，销售部的人自然不会买你的帐。当年销售部的人说市场部的人怎么也不过来帮帮忙，我们事业部的老板就说了，小高有更重要的事要做，那帮人就暂时不说话了，等我们的战略出来了，有了价值，老板就对那帮人说了，他们就会彻底的闭嘴了。
现场提问3：企业如何在没有战略规划意识的中高层中进行推广和培养这种意识的工作？除了请专家、顾问咨询公司之外，还有没有其他具体的办法和点子？
高建华：其实树立意识最高的办法就是通过外力，通过专家培训推动。我们在惠普时，公司推动的事不是老板告诉你，而是请外面的公司培训，培训时你就接受了，然后老板让你干什么就不会有抵触情绪了。就像现在的孩子，老师让干什么就干什么，父母说干什么可能还有抵触情绪。过去销售部有很多人能干，不买我的帐，我说给你讲讲市场营销，讲完了一天他觉得很有学问，从此以后看你的眼光就变了。所以具体的问题，你首先要让你的老板认同这套东西，战略规划我们做的所有项目，一定是公司的第一号人推动的，底下的职业经理人想做这件事门都没有，一定是董事长、总裁认识到这件事的价值，强力的推动，这件事才能做成，所以这件事不是从下往上推，而是从上往下推。当年我跟伊利做战略规划时，是牛根生第一个过来听我的课，他当时是二号人物，回去就找一号人物郑总说高老师的课一定要去听，我们现在面临的问题高老师都讲到了，于是他当着四个高官过来了。听完之后郑总觉得不错，于是让我去讲了三天课，讲的很慢很透彻，过了一两个月，拿奶粉事业部作为起点开始做战略规划，整个过程郑总是全程参加了。这样的话，整个公司战略设计的基础也就有了。后来这些人有很多跑到蒙牛去了，从战略规划的角度来说，现在蒙牛可能比伊利做的更足一些，因为他们的冲劲更足。
现场提问4：我想跟您简单的探讨两个问题。
第一个问题，我想了解一下企业文化建立的事。大家都很清楚现在企业文化的建立有两种方式，一种是从顶到底，另外一种是倒过来的。从顶到底可以让所有的人知道企业文化是哪些，但是非常糟糕的一点推行的时候可能会变味，或者执行起来比较的困难。如果反过来从底到顶，可能会出现不好的企业文化，再改就比较难了。当然是各有千秋了，没有一种固定的说法哪一种更好，每一个企业如何结合自身的观点来选择适合自己的路？
高建华：其实企业文化，刚才你说的从上往下，还有从下往上，理论上只能从上往下，企业文化根上还是老板文化，从下往上群众运动不可能，但是老板文化并不意味着自己说了算，要召集下面的人去做，下面的人做就要征集一线员工的意见，带到会议上大家出谋划策定。我昨天下午讲过企业文化，实际上是五个方面，第一是你的企业观念，大家要一起来谈，我们这家公司的信仰是什么，什么人是好人，克林顿犯多大的错误大家都可以原谅，但是一开始死不认帐大家都要弹劾他，这跟中国不一样，打死不认帐，一认帐就死了，在西方认为撒谎是最严重的错误，犯错误是人之常情。所以跟美国人打交道时，你会发现撒谎是最大的错误，现在的焦点访谈很多人面对镜头睁着眼说瞎话，等你一转过来拿着证据出来，他就说这个事怎么了，这在美国肯定是死定了，但是在中国人的价值观念里撒谎是小事。
一个公司首先要明确你的价值观念，还有决策机制，这家公司谁说了算，什么样的决策谁来做，是老板做还是管理团队做，还是自下而上，所以有公司选择自下而上的提建议，很多要做的事提上去 ，管理团队做选择。这是一种。另外一种上面决定做什么你们做什么，这其实不好，因为你不可能了解事。真正了解市场和客户的是最接近客户和市场的一线员工。这是决策机制。
还有人际关系，你希望你的公司人与人之间是怎样的关系，是敌人还是朋友，这是企业文化很重要的。如果你认为是朋友，就要给他们创造机会在一起玩成为朋友，比如说我们有业余俱乐部，喜欢钓鱼就参加钓鱼俱乐部，喜欢高尔夫就参加高尔夫俱乐部，每年组织活动让你们出去玩。这就是他希望你们之间建立融洽的工作关系。有的公司不一样，上班希望在一起，下班不希望在一起，害怕组成小圈子来对付他们。在惠普是不需拉帮结派，不许拉关系，可能我们的私人关系很好，但是评价这个人时我一定是非常公正的。
这些在企业文化里都可以明确的写出来。
现场提问5：第二个问题，您在自己的公司如何建立并推行你的企业文化。在公司很小的时候，可以靠领导者的个人魅力，或者感染身边的团队，但是如果公司很大，领导者的风格可能会有很多种。
高建华：这其实是人传人的概念，我刚刚进入惠普时才有几十个人。我所见到的级别比我高的老人，做事都是这样，我照着他们的方法做，他们怎样对待我，我怎样对待我的部下，他是一代一代相传的。企业文化我们说是道德与法律之外的第三种力量，像是宗教一样，宗教是自觉性的，那一天去教堂没有人召唤你，但是自觉自愿去了。如果你信仰了某种宗教，就会按照他的要求去做，所以企业文化更多是像宗教，不是强力推动的。企业文化的建设如果当做是强力推动的东西，肯定完了，现在我非要拉着各位去入教，你干吗？不干。我去国外喜欢去宗教场所看，一个是他们的建筑很雄厚，还有就是看到信仰的人，感觉他们很忠诚。教会的捐款是不需要摊派的，而是自己自觉的做。企业文化也是这样的范畴，不能用执行的方法推，而是希望人传人，通过你实际的行为，来影响你周围的人，让大家在你的实际行为中体现你充分信任和帮助别人，只有这样别人才能感受到，等他们有朝一日管理部下时，就会将我传给他的东西，传给他的部下。其实我的很多东西，是看我的几任老板怎样做的，同样我带的部下，将来他也会以同样的方式对待他的部下。
现场提问6：企业文化，刚才高老师只说了三个，好像拉了，是什么？
高建华：价值观念、领导力、经营管理风格、人际关系、决策机制。
现场提问7：我姓张，来自广州丰盛德高。
刚才高老师在介绍游戏规则和战略选择时有一个例子，如果是主流市场，意味着微利产品的利润率会比较低，而且你说的很肯定，是比银行利率高一个百分点。但是我的印象中，其实很多国外的企业，像手机或者是其他的，最终控制市场的几个最大企业，他们应该是主流的产品和市场，利润率并不低，而且他们会有合适的利润才会有新产品的开发和推动市场的更新。我想听到您更多的解释。
高建华：其实主流市场和次主流市场不是以企业来说，做手机的比如说诺基亚，既做主流市场也做次主流也做非主流。比如说八系列、九系列，基本上是非主流市场，很贵，七八千块钱一个。次主流市场是二千块钱到四千块钱。非主流是几百块钱一千块钱左右，那个市场的利润率一定很低，通过这样的产品封杀别人的产品。当公司大到一个程度，什么市场都做。比如说丰田也是这样。所以很难说一个企业做什么市场，而是企业里分门别类的，用不同的产品服务于不同的市场，追求的利润是不一样的。卖TOYAT品牌时主要是上量，但是卖其他的产品可能利润率非常好。我们不能说一个行业或者说一个企业做什么，利润率的来源其实看不出来，主流市场我是要占市场份额，给消费者一个门槛，很低的进入机会，比如说北京的燕京啤酒，他的最低档的是全北京最便宜的，但是他也有纯生等等，那是中档的，还有高档的产品，是有几个不同的档次。最底下那个产品我相信赚的钱非常少，但是有了这个，可以阻止别人加入竞争，别人一算做这个东西不赚钱，忙活半天只有3%-4%的利润率，就不干了。你占住了市场，喝惯了燕京啤酒，等消费者有钱了，开始往上喝了，因为已经习惯了燕京的口味了。
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