李如成，雅戈尔集团股份有限公司董事长。1983年，李如成担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长，他用20年时间，将这个由2万元资产、十多名知青起家的乡镇小厂，发展成拥有2万名员工、40亿元净资产的上市公司。

　　打通产业链

　　坐落在宁波市鄞州大道上的雅戈尔国际服装城，占地400多亩，拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力，位居世界第一；在它街对面，是占地近500亩的雅戈尔纺织城，它是中国三大纺织面料生产基地之一，全面投产后，光色织和毛纺面料一年的产量，就可以环绕地球铺一圈儿。雅戈尔在全国还有100多家销售分公司和2000多个销售点。所有这些，构成了雅戈尔规模庞大的服装产业。

　　人们谈到雅戈尔，总要拿它和同城对手——杉杉集团做对比。从1993年到1999年，杉杉西服的市场占有率曾保持7年第一，1999年之后却由雅戈尔称雄，但这两个对手在发展战略上却南辕北辙。

　　杉杉老总郑永刚选择了NIKE道路：专心在服装设计和品牌运营等“最具核心价值的环节”提升自己；而李如成的选择截然相反：雅戈尔不仅继续做大服装设计生产，还投资30亿元，向上游建起了大型纺织城，向下游编织自营销售网，构建出“产供销一条龙”的庞大产业链。在市场分工日益细化的今天，李如成“大一统”的战略引来了无数惊讶的目光。

　　李如成同意高度专业化分工的好处，但他认为那是将来的事，中国现在处在工业化初级阶段，要经历打通产业链的阶段。“要求我们所有的合作企业，都跟着雅戈尔一起发展，现在有难度。所以我们只能通过自己的努力，打造自己的产业链。”

　　从运作情况看，自营销售渠道保证了雅戈尔销售的稳步增长。但是这条产业链横跨纺织面料、服装生产和销售流通三个独立产业，如何使它们环环相扣、首尾相顾，成了李如成面临的主要挑战。

　　雅戈尔的做法是以营销企业为主导，带动相关企业，效益控制在营销公司手里。内部生产企业作为一体化管理，不直接产生效益，以成本和品质为中心来考核。实际上是一个放大了的前店后厂的车间。产业链提升以后，雅戈尔的毛利率比较高，而且每一个环节的增加值都在自己手中。

　　李如成认为，雅戈尔不过分计较个人利益的企业文化，使得它可以打造这么庞大的产业链。

　　多元化理念

　　和杉杉一样，雅戈尔集团在服装业完成资本积累后，开始向多元化发展，但和杉杉郑永刚大手笔投入高风险、高回报的高科技产业不同，李如成更倾向于把资金投入到相对稳健的产业中。目前，宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔，它们的利润已经占据集团总收入的50%以上。雅戈尔还开始向旅游业进军，甚至做了一个野生动物园。

　　横跨好几个关联度不高的产业，李如成说这些在力所能及的范围内。“我曾经讲过，一个不做力不能及的事情，一个不做鞭长莫及的事情，鞭长莫及就是管理不了的，你自己管不好企业，我们就不去做。”

　　成功的保障，一是负债率不能超过50%，二是人才要选择好。他选择人才的条件是看有比较好的经历跟比较高的学历，看他从事过的行业，他是不是很成功的。雅戈尔不是以高薪去聘请人才，主要是给人家一个比较好的舞台，“不光是培养职业经理人，我是想让他们都成为新一轮的好的企业家。”对经营团队，出让一定比例的股权让他们认购。

　　李如成认为，雅戈尔在股权结构上的特点保证了它的稳步壮大：1993年，雅戈尔由乡镇企业改制成全员持股的股份公司，考虑到未来发展，集团预留了相当比例的股份分配给未来的新成员，李如成自己只拿了5%左右的股份。现在在雅戈尔的董事会中，约七成都是后来加盟的新成员，在雅戈尔的高层管理团队中，也保持了相同的比例。

　　李如成只有一个女儿，但他并不希望女儿接班。现在，谁能接过帅印，带好这个纵横跨越多个产业的庞大集团，成为53岁的李如成最紧迫的问题之一。“创国际品牌，铸百年企业”，这是雅戈尔给自己提出的目标，也是李如成的梦想。