我们中国企业面临的状况是什么?我们的盈利能力下降,普遍出现的是自己造血的功能在下降。这种造血功能的表现是,我们的销售额不能持续上升。原来我们一直很重视销售额持续上升,但销售额不能持续上升,期间费用不断上升,成本在不断拉升。全球能源的涨价,劳动力的成本的上升,原材料的涨价,导致了我们的企业现金积累不够,我所认为的自身的造血功能在不断下降,加上我们的金融体制的改革滞后于经济发展的速度,再加上很多企业没有自身造血功能,导致很多企业陷入困境。
第二竞争无序,手段比较低级,造成国内外市场的压力。竞争无序,表现在我们产品不寻求差异,而且喜欢横扫一切,我的是我的,你的是我的,所有的都是我的。如果大家都这么想,看到的结果是我们都在抢同一块蛋糕,那么争夺的结果是打得头破血流,再加上我们现在没有很好的行业治理的协会,政府也在靠协会的力量,结果是没办法控制市场。我最近到昆明听到这样的事情,当旅游市场环境出现恶性竞争时,我们看到有关部门简单的手段是涨价,简单的手段是我们来限制价格,我们不要降价,我们把价格定得高高的。这其实是个非常幼稚的做法,我们没有人想到把质量提高,或者有些我不做,我只做我这一块。就像苏州的旅游一条街,有些东西非常雷同。当产品功能没有差异时,唯一让消费者产生购买冲动的手段是价格,这是中国企业现在的问题。中国一双鞋出口的价格是5.5美元,法国的一双鞋的出口价格是120美元,5.5美元我们能赚多少钱?但这种情况下,仍然受到别人的指责,这是一个不讨好的行为。
第三中国企业到了一个很重要的阶段,能力要转型。现在我们看到很多企业仍是原来的惯性思维,一遇到问题还在想,我从哪里还可以找到我赚钱的机会,我还可以利用我的大资本的投入来换取一种规模经济效益。外化的能力是指和政府,和很多产业结合,形成一种坚固的垄断。内化的能力指当竞争出现全面化的时候,产品的差异越来越小,能赚多少,取决于内在的能力,必须要强化企业的管理。当毛利率趋于平均化,比如多出30%的时候,你的净利润是3%还是5%,另一家的净利润是10%,他凭什么可以赚到10%, 是因为他的控股能力比你强。现在很多企业内部消耗太大,但经营者思路仍然是做大,规模不断扩大。规模不断扩充,一定需要资本的投入,而资本的投入,又让企业背上更重的负担。
外在监控更多的是需要投入,而内部的强化更需要能力的驱动,所以中国的企业已到了非常关键的时候,能力需要转型,于是经营企业非常浮躁。企业是一场马拉松运动,我们看到一个企业,都不希望这个企业明年没有了。就像我拉了很多同学的手说,我明年还能看见你吗?谁不希望长长久久。但是我们看到的每一年衡量我们成绩的报告单,比如说利润表,我们不能忍受短期利润的下降,或者产业的调整,或者销售额放弃一些。前天有位经营者告诉我,最痛苦的是和客户说NO,我不做你的单子,这是最困难的,道理谁都懂。但是他不知道说,可能因为这个客户,我失去了更好的客户。但是我们的企业家在理性看到这个问题都会说,我知道这个道理啊,做的时候还是短期行为。这个短期行为过强,盲目求大,并且没有风险意识。没有风险意识在中国企业中确确实实存在,很多企业做大了,却垮了。最近的报告说每年有11万家民营企业成立,每年倒闭的民营企业速度加快,去年是10万多家,差不多一半要倒掉,而且现在倒闭的速度更快。民营企业的平均寿命期从2.7年降到去年年底的2.2年,风险意识不强,而且做大了以后垮的速度更快。
第五个问题是我要再三强调的对企业化进程的理解太浅薄。我们不得不承认说,我们企业的发展一定是在缺胳膊断腿的状态下不断修正的,但是对这样的积累,我们往往不愿用时间去积累。比如说,空降兵的问题,空降兵为什么难以存活。企业的脊柱是要靠自身的干部队伍的结合,但是企业空降兵能否发生作用,是需要企业环境的酝酿。一个总经理在企业中完全发生作用力一定是两年以后,但是任何一个老板是不愿意等到两年后发生效益的,所以为什么我们不太注重培养、培训,而比较愿意挖人,因为我们急,我们太急了,所以中国的很多企业都没有企业化的竞争。企业化的竞争是制度化的管理,股权结合,治理结构的完善,规则性的管理,经营队伍职业化的成熟。大多企业都没办法做到的,但往往又不愿用时间来积累这些东西。最典型的例子,有一家中国很出名的牛仔裤公司,一年换了7个总经理,有一个换下来总经理到了苏州的一家企业。为什么一年换7个总经理呢,他和我说,这些外面请来的总经理,反正是外面来的,迟早要走的,用一用不行就算,但是我们村里这些人是跟着我长长久久的,只要他们在,我江山不倒。他还是一种封建帮会的思想,企业化的竞争是那么的痛苦。在这种企业化的竞争中有相当一部分企业会倒下去,我们相当一部分经营者会很痛苦,但我们愿不愿意去不断的修正自己,不断用沉淀的心情去累积自己的能力呢?
在这种状态下我们必须面对这种现实的环境,综合企业一定要尊敬自己的效益增长。来源于三个要素,第一个要素是回归企业的原点。企业到底是什么?有人说企业是做社会工作的,我说你错了。上次去浙江出席一个论坛,有个政府官员说,企业就是要为社会做贡献,企业家赚了钱干嘛,就是要做慈善事业,这就错了。第二个问题,企业必须具有利润增长。企业必须要注重效益管理,企业每个人都是效益的贡献者,必须要强化这样的一种观念,否则这个人就不能在企业待。有人反对这个观点,说你如果这样的话,员工一定会流失,因为企业必须要照顾他的员工。其实企业是没有办法照顾员工的。因为老板没有钱,就没有办法给你发奖金,只有我们的客户才能照顾我们,我们只有把客户照顾好了,客户才会照顾我们,所以企业必须要回归它的根本点,就是寻求利润的增长。没有利润,你就没办法为社会做贡献;没有利润,你就没办法关爱员工;没有利润,你就没办法建立企业的共同语言。企业的共同语言是什么?就是效益。你说今天用你还是不用你,衡量的标准是什么?就是你能否为企业创造效益。第三个问题,中国的环境要素决定中国的企业必须要强化自身的造血能力。今天在座的民营企业,我想问你们融资容易吗?你们能很快拿到银行的种子基金贷款吗?你说你有一个项目,你跑到一家银行说,我有个IDEAL,请你给我一笔贷款。如果成功了以后,我可以给你的回馈,行吗?不行。在中国没有这样的环境。而且我们可以看到德隆的垮台,是因为它短期的融资跟长期的投资。我们都知道产业的一个道理,一个传统产业的项目,你要想把投资全部收回来的话,乐观的来说,没有3到5年本金你无法抽回。但是你融来的资金都是一年一年的短期资金,你怎么能支撑这样一个长期投资呢?所以我们可以看到,在这种状态之下,会出现很多企业完蛋。比如说,房地产公司,去年到今年房地产公司大量的倒闭,中国现在企业化最差的就是房地产。房地产叫做机会导向型,项目管理型,不是真正的企业。很多的房地产是依附在一个项目之中,所以成立一个叫做公司,不叫企业。所以现在短期融资,国家宏观调控一起做,很多不好的房地产公司自己没有钱了,就赶快把地皮低价甩掉,否则亏大了。所以它没有能力,不是企业。我刚才从三个方面,归结了我们的企业必须要增进自己的效益增长,这种效益增长是回归企业的原点,这种效益增长也能统合企业管理的各个方面,这种效益增长也能保证企业持续稳健的发展。