目前，有很多企业家对家族式企业的认识存在误解，觉得自己的企业管理混乱，发展不起来，竞争力不强等都是家族式企业问题；认为家族式企业很难成长起来、做大做强。当然，也有少数专家学者认为民营企业或中小企业发展不了的主要原因都是家族式造成的，等等。在这里，我们将从企业与管理的本质角度对家族式企业进行探讨，希望能引领众多企业家走出家族式企业的认识误区。家族式企业本身没有对和错，因为一个企业的成功不在于被谁所拥有，而在于被谁所经营和管理，更在于被谁用什么态度、方式和方法来经营和管理经济学的主流观点认为，家族式企业是一种落后产业组织的象征，它的主要弊端是企业中的不公正、机会不均等，从而影响了经营效率，并且它阻碍了现代企业制度的施行和企业的进一步发展。
让我们来看看下面一组数据：据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。同样，在《财富》世界500强中，约有三分之一以上为家族企业，而且世界500强企业中，70％以上的企业其创始阶段都是家族式的。港台地区的中小企业几乎百分之百都是家族企业。从以上数据，我们可以看出，作为一种产权组织形式或者经营管理模式，家族式企业在全世界范围都是一种普遍现象。如果它是落后的产业或经济组织形式，那么它何以成为一种全世界范围内的普遍现象？到目前为止，理论界在谈到家族式企业时，始终都是将家族式企业和家族式管理作为同一个概念来谈。实际上二者是有本质区别的。家族式企业更多的是从产权归属（所有权）上来谈的，而家族式管理是从经营权上来说的，不分清这一点，就无法解释清楚一些相互矛盾的问题。而且普遍的观点认为，所谓家族企业就是企业资产所有权与经营控制权都归家族成员所有。我认为，这种认识过于笼统，有必要根据家族企业的产权结构特征对其界定做进一步的分析。我们再来看看家族企业的定义。美国著名企业史学家钱德勒在《看得见的手》中对家族企业下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面”，从钱德勒的定义看，家族式企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。
根据以上分析和定义，这里有必要对家族式企业做几点论述：第一，家族式企业是指家族成员拥有全部或大部分企业所有权的企业，作为家族式企业本身而言，它没有对与错，好与坏之分，它仅仅是社会和经济发展到一定阶段，出现的企业的一种组织形式。第二，家族式企业不同于家族式管理，前者是指所有权掌握或控制在家族成员身上，而后者是指这个被家族所有或控制的企业同时被这些家族成员经营管理。而且对于家族式管理也要分情况来讨论，即亲情化家族式管理还是理性的家族式管理。亲情化是指完全通过感情、血缘和亲缘关系来进行管理的，这种模式在企业发展到一定阶段后，是不能有效适应企业进一步发展需要的，甚至对企业发展会带来灾难性的影响。而理性家族式管理则是指完全按照现代企业的要求，遵循现代企业管理理论和方法，组织和进行企业的管理活动。家族式企业决策与管理机制是把双刃剑。其主要表现为“家长决策”和“亲情管理”。它的好处是在一定时期决策迅速，容易抓住市场机遇，减少市场交易成本和企业内部协调成本。但是，这种决策和管理机制有几个致命的缺陷。“家长决策”首先表现为集权管理，往往会缺乏对决策者的监督，从而造成企业财务漏洞。其次表现为过分依赖某个人的决策能力，既增加了决策的风险度，又排斥了对外来高级管理人才的使用。再次表现为管理的不规范，当企业规模逐渐增大时，“亲情管理”将应接不暇。最后表现为家族关系会排斥外部关系，从而不利于发挥外部关系人才的作用，降低了竞争效率，降低了企业的竞争力等。第三，在企业初创阶段，家族式企业是最好的模式，因为其亲缘和血缘建立的信任的支持关系可以节省大量的“交易费用”。著名制度经济学家科斯在《企业的性质》一文中写到：“……自然，企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本等于在公开市场上完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”科斯正确的划清了企业和市场之间的界限，在科斯看来，企业之所以出现并替代市场，是因为企业可以节约交易费用，那么对交易费用节约程度的不同将导致企业不同的组织形式。当企业发展到一定阶段后，企业依然可以维持家族式企业，但是，企业的管理必须从初创阶段的“亲情化家族式管理”过渡到“理性的家族式管理”，即从“人治”过渡到“法治”，因为这是由于亲情和血缘带来的内部管理成本的增加将会超过市场的交易成本，即家族式亲情管理达到了它有效边界，这时的家族企业必须建立起现代企业治理结构和规范管理体系，同时面向社会公开招聘、选拔和培养人才，才能实现进一步快速的发展。
最后，对于家族式企业的理解，我们可以得出结论：家族式企业本身没有对和错，因为一个企业的成功不在于被谁所拥有，而在于被谁所经营和管理，更在于被谁用什么态度（负责还是不负责）、方式和方法（理性还是非理性，科学还是非科学）来经营和管理，这跟我们讨论国有企业是一样的。因为拥有本身是不可能实现企业增值和发展的，只有科学、有效的现代管理才能实现企业的健康、快速的发展。家族式企业与其他企业一样，成功的根本在于战略与人，其中战略是根，人是本家族式企业要成功，首先要回答企业的战略问题，即回答企业为什么存在和如何存在的问题，包括企业的本质、使命、企业的愿景和目标、企业的市场和产品定位、企业的竞争策略等。战略问题首先要解决我们企业家自身的观念问题，即对企业本质的认识。我们很多企业家都把“利润”当作企业存在的根本原因和追求的首要目标，甚至认为“企业就是赚钱的工具”，这就是我们很多企业发展不起来，做不大做不强的主要原因。我要告诉众多企业家的是，企业不管是家族的、还是非家族的，是国有的、还是民营的，企业首先应该是社会的。“利润”不应该成为企业和企业家追求的首要目标，利润是我们为社会承担责任，为社会创造价值（为客户提供有效的产品和服务）后，社会给企业的回报。家族企业成功的第二个关键就是“人”的问题，要以人为本。这里的“人”涉及到两个方面，一个是“客户”，一个是“员工”。“客户”是我们的上帝，是企业发展过程中的“经营”层面。要经营客户，家族企业必须要树立和塑造企业品牌，通过品牌来获得客户的满意和忠诚，一心一意为客户服务，帮助客户解决问题，为客户创造价值。只有经营好客户，我们才能“做大”企业；“员工”是企业的主人，是企业发展过程中的“管理”层面。要管理好员工，家族企业必须建立优秀的企业文化。通过文化来获得员工的满意和忠诚，一心一意为员工服务，为员工提供最好的发展舞台。家族企业要有效构建现代企业组织流程体系，人才激励、约束、竞争与发展机制，形成“能进能出、能上能下、能升能降”的高绩效文化氛围。只有管理好员工，我们才能“做强”企业。
因此，结合前文所述，我给家族式企业的建议是，我们没有必要花很多时间和精力去讨论什么是家族式企业的问题，或者家族式企业是对是错的问题。我们应该花更多的时间去学习和研究企业的现代管理，努力提高家族企业经营和管理企业的能力和水平，因为只有管理才能真正出效益，才能促进家族式企业快速、健康和可持续发展。
家族企业成功转型的路径
文心随着我国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的节点.顺利实现企业治理的转型，有四条主要路径：建立现代企业制度。公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资。学习现代化管理方法。当前国际流行的现代化管理方法主要有：企业再造，美国管理学家迈克尔.汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”；精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”；管理集成，其主要内容是整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应；扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。
人才机制社会化。我国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理,通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。企业经营国际化。一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平；二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业；三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力；产品生产和工艺流程高科技化，始终保持尖端性和前瞻性。(作者：曾庆学)
