为什么IBM、微软、思科、沃尔玛、通用电气等美国大企业的股价近年来表现欠佳?事实上,市场领军企业的出色表现很少能够持续维持。为了阐释这一现象,催生了一批优秀的书籍。而管理学大师们讨论的焦点,似乎又离不开创新。

    市场领军企业理应具备资源、关系网和市场支配力等优势,但是它们的出色表现为什么很少能够持续数年以上呢?在美国企业界,再没有比这更为迫切的战略性问题了。

    当然,这不是一个新问题。几乎在迈克尔·波特的著作《竞争性战略》于1980年上架之际,事情就很清楚了—这位哈佛商学院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五种力量”框架衡量,施乐、美国数控设备公司和德州仪器等市场领军企业看似牢不可破,可实际上已在苦苦挣扎。那些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手常常令它们蒙羞。

    旨在解释这一切的种种努力,催生了一批优秀书籍,例如理查德·佛斯特1986年的《创新:进攻者的优势》;理查德·坦纳·帕斯卡尔1989年的《边缘管理》;加里·哈默尔与CK·普拉哈拉德1994年合著的《竞争大未来》;以及克莱顿·克里斯滕森1997年的《创新者的窘境》。纵观近10余年来的调查工作与理论创建,可以看出两大主题。

    首先,企业持续成功属于例外。一旦丧失了推动其达到巅峰的动力,很少有企业能重新恢复增长。因此克里斯滕森教授估计,在10家大公司中,大约只有1家能在10年乃至更长的时间里,其股价走势强于总体市场,这说明,市场领先地位并非人们想像的那样具有竞争优势。

    其次,那些能够超越这种命运的少数公司,似乎是通过克服经济学法则和人类天性而做到这点的—这两个因素促使管理人员不断重复过去曾发挥作用的做法。这些企业善于开发新技术、商业模式和组织技能—即使此类创新会损害它们藉以成功的业务。以丰田为例,这家日本汽车业巨头通过将精益生产和关注质量制度化,在与欧美对手的竞争中首次占据优势。而当通用、福特和大众汽车等企业纷纷开始效仿其生产实践时,丰田却致力于发展汽车设计和市场营销技能。其成果在面向高端市场的雷克萨斯轿车和针对年轻消费者的Scion牌获得的成功中可见一斑。随着竞争者再次跟进,丰田又一次调整目标:开发混合动力技术,这种技术最初运用于Prius系列汽车,但是其应用目前正在所有车型全面推广,并有望正成为该公司又一重大竞争优势。

    哈默尔教授和普拉哈拉德教授在《竞争大未来》一书中所创造的字眼今天仍然适用。丰田运用了“延展目标”(stretch goals),并具有“远见”,“早在开发产品之前就拓展其各种能力”。例证之一是,该公司在混合动力技术方面进行了长期投资,而当时汽车行业的传统看法是,销售同时具备内燃和电动机的汽车不可能赚钱。

    那么,是什么东西阻止了其他大公司采取这种具有先见之明的行动呢?在如何更好地为顾客服务、改进产品,并使工作更有效率等方面,每个市场领军企业都有很多主意。但管理者的不足之处似乎在于,他们欠缺甄选正确的主意并将其转化为商业成功的能力。

    克里斯滕森教授认为,是微观经济学在发挥作用:当面向现有顾客的高科技精巧产品可带来更高回报时,市场领军企业不愿投资于针对新顾客、技术含量低且利润空间小的产品。因此,大公司往往退居高端市场,任由刚刚起家的新竞争者利用看似低端的产品,从底层对其展开进攻。这就是“破坏性创新”的原动力。

    但形成对照的是,帕斯卡尔则认为,对管理概念的认识存在谬误。“管理的最终任务就是建立和打破范例,这一点在很大程度上被忽略了。”

    哈默尔教授对这一论点进行了详细的阐述。他指出,应该找出涵盖执行过程、衡量标准和薪酬体系在内的新范例,以发挥各个组织中尚未开发出来的创新潜力。他主张去除创新的神秘色彩,这在《启动革命》(2000年)一书中得到了充分阐释。

    管理学大师们继续就这些主题提出自己的见解。在《使创新生效》一书中,托尼·达维拉、马克·爱泼斯坦和罗布·谢尔顿提出一种按部就班的方式,在大公司内部将创意转化为新的业务。在将于1月出版的《与达尔文打交道》一书中,该书作者杰夫·摩尔这位硅谷咨询顾问兼风险投资者,也是思科首席执行官约翰·钱伯斯的知交,将创新分为14种类型,并就如何使资源重新流向“核心”活动提出了指导意见。

    这些框架和理论在组织结构方面能否起到“伟哥”那样的作用,从而帮助那些步入中年的市场领军企业重新获得青春活力呢?抑或,摆在我们面前的将是令人生厌的情景:那些臃肿的官僚机构虽然做出了努力,却仍然无法重振雄风?未来的两三年将是令人瞩目的考验,看看我们对于创新、规模和战略究竟了解多少。

    作者西蒙·伦敦(Simon London)为英国伦敦《金融时报》记者,牛薇、徐柳/译