2007-6-20 09:56

哪种领导更适合个人发展----团队建设

问：遇到一个问题。部门原来的经理由于能力出色，晋升为厂长。原来的主管升任经理。两任经理在性格上差异很大，前任（姑且称A）比较强硬，果断。后任（B）性子慢，做事比较拖。我在A带领的时候，目标比较明确，有干劲，两年从一个新入职场的大学生成长为一个的主管。而现在部门在B领导下，整个部门效率不高，而领导也拿不出魄力来指挥大家。两个领导唯一相同的地方就是都比较欣赏我，把我当骨干来培养。我虽然很感激老板们的厚爱，但自己觉得我比较好的执行者，不是一个好的决策者，在A的时候有明确目标我可以很好完成，但如果现在B要我自己拿主意，对我来说很难。试问，面对现在这样的老板，我该留下吗？ 答：首先向你表示祝贺：“都比较欣赏我，把我当骨干来培养！”前途是光明的。但前进与否就要看你今后的表现和能量积累了。 我们先不去看两个领导有何差别，来思考这样一个问题：如果希望职业有个好发展，什么条件是必须的？或者这样看：如果我只是一个比较好的执行者，我会不会获得比现有更高的职位？个人认为不行，如果你不变化的话，在领导眼中你只是一个能把事情做好的下属，而不是一个能做更多事情的人才。这就如同如果一个业务员如果只是销售业绩很好，而不
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2007-6-9 17:07

十八个经典培训故事 ----团队建设

1\曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 　　皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 　　最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 　　皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 　　这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。2\　陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。 　　国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。 　　早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR！” 　　陈阿土愣住了。这是什
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2007-4-30 17:44

员工与管理者的最佳距离----团队建设

在冷风瑟瑟的冬日里，有两只困倦的刺猬想要相拥取暖休息。但无奈的是双方的身上都有刺，刺的双方无论怎么调整睡姿也睡的不安稳。于是，它们就分开了一定的距离。但又冷的受不了，于是又凑到了一起。几经反复的折腾，两只刺猬终于通过自己的努力找到了一个合适的距离，又能互相取暖，又不至于刺到对方，于是舒服的睡了。    这个故事不禁让我们想到了管理实践中管理者与被管理者之间的距离应该是多远呢？无疑，刺猬理论给了我们最贴切的答案。    但同时笔者认为，工作团队形式的不同也将决定管理距离的远近。    问题解决型团队    这种团队通常并不一定要在一起工作，但他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是
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2007-1-26 16:40

执行力差的真正原因----团队建设

    　　每位老板或者上司都希望令出必行，行之有效，但有时候却事与愿违，常常受困于好的方案，却没有好的实施，就抱怨于员工没有有效执行。有耐心的老板或者上司就整天喋喋不休地教导（教训）员工；没有耐心的老板干脆把不顺眼的员工一炒了事，继续招聘，继续按自己的方式使用，然后还是在出现同样的错误时继续炒人，周而复始。 　　 　　　　我们换个角度思考一下，有效执行需要什么因素支持？执行者的素质和技能？施令者的态度和表达？施令者的权威和影响力？制度或者工作程序（要求）？薪酬激励？公司文化？是哪些因素影响了有效执行呢？ 　　 　　　　我们先以“文员发送传真”这件从细微的工作事项为例，来看看“执行”的过程。发送传真的工作要求：1、向对方确认传真号码； 2、向对方确认收件人是否在公司；3、传真前检查传真件中各项内容是否正确、齐全、清晰 ；4、要求对方给传真信号的专业口吻 ；5、传真后向对方（最好是收件人）确认是否收到、是否清晰、是否齐全，何人何时将继续跟进此事；6、在已发传真的文件上注明“已发”、“发件人”、“发送日期”，最后存档；7、必要时将向有关上司报告工作进
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2007-1-13 17:15

解读世界500强员工手册----团队建设

　　有人说，财富500强公司因为其业绩好而衬托出人力资源管理水平也高。这话虽然不无道理，但也未免有失偏颇。 　　笔者多年从事人力资源管理实践和战略管理、集团管控、人力资源、企业文化、品牌营销、企业形象等方面的咨询，工作中发现，知名公司特别是财富500强公司，都有员工人手一册的员工手册或行为手册（或准则），而国内一般公司拥有类似手册的不足一半。进一步分析发现，500强公司和国内一般企业的员工手册或行为手册相比，具有一些突出的共性特点，简述如下： 　　一、500强公司的员工手册或行为手册规定内容非常具体，明确告诉员工哪些行为是公司禁止的，哪些行为是公司提倡的，什么样的行为将导致什么样的奖惩，员工和有关部门工作人员依照手册规定的内容去做就可以了。而且各家公司的规定都有明显的差别，体现了企业特点，例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。国内一般公司的员工手册或行为手册内容则更多的是一些道德规劝或粗略的规范以及一些国家、地方法规条款摘改。而且各家公司的规定内容几乎千篇一律，缺乏体现企业特点的个性，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。 　　二、50
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2007-1-13 14:24

有效激励下属的五大原则----团队建设

　对于员工的激励问题，每个公司由于实际情况不同，都会有自己的激励政策和措施。激励政策与其他人力资源政策的不同之处在于：激励政策有更大的风险性，如果它不给公司带来正面的影响，就很可能带来负面的影响。所以，经理人在制定和实施激励政策时，一定要谨慎。如果在制定和实施激励政策时能够注意一些必要原则，则有助于提高激励的效果。　　 　　1.原则之一：激励要因人而异 　　 　　由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。 　　针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。 　　 　　2.原则之二：奖惩适度 　　 　　奖励
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2007-1-2 17:44

打造飞雁团队----团队建设

　　世界上有三种团队。一是野牛团队。野牛个个身强力壮，但没有集体意识，各自为政，所以不是身体弱小几十倍的狼的对手；二是螃蟹团队。当一群螃蟹被抓到竹篓里后，其中有一只奋力往上爬，其他几只就拼命拉后腿，结果是谁也上不了，三是飞雁团队。大雁在飞行时都本能地呈“人”字型飞行，前面的大雁在飞行过程中，为后面的大雁创造有利的上升气流。结果整个团队的飞行效率提升了70％。 　　野牛团队的特点是分开来都很强，但合起来就很弱；螃蟹团队的特点是我没的好，你也别想好，结果是整个团队的绩效下降。没有经过提升和规划的团队大都属于这两种，只是程度有所不同而已。而要成为“飞雁团队”，则需要一番深刻的提升和转变。飞雁团队有以下几个特征：　　1)纪律严明，且自主自发。我们无论何时何地见到大雁飞行，永远都是整齐划一的人字型，从来没见过哪只大雁调皮捣蛋。这给我们这样的启示：（1）大雁并没有制定严格的奖罚制度，也没有什么法律法规，但大家都能主动遵守纪律，这是因为本能，而本能的行成是一个漫长的过程，是一个行为长期重复的产物。由此可见，要想打造成飞雁型团队，光有严格的奖罚制度是远远不够的，而是要在部门构建一种正确的价值观，并把这
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2007-1-2 17:03

五招提升员工对组织的感情依附----团队建设

    哈佛大学哲学教授乔赛亚。罗伊斯指出了忠诚的三类表现，一类是忠诚于个体，即对某个人忠诚，比如忠诚于老板或太太；一类是对团体的忠诚，比如忠诚于某个组织；另一类是对一些原则的忠诚，比如信仰、思想或操守。这三类忠诚有时是合在一起的，比如你可能忠诚于某个组织里面的人，同时也忠诚于这个组织。我们在生活中经常会发现，有时很难将这些合在一起的忠诚很好的区分开来。比如在民营企业中，有些人只是忠诚于老板，但是不忠诚于这个组织；在外资企业里面，员工通常只忠诚于企业这个组织，而对组织的最高领导，忠诚度较低。进一步的研究证明，对于组织的忠诚要比对于个体的忠诚稳定，对原则的忠诚又要比组织的忠诚稳定。　　如果员工对组织有强烈的忠诚感，就会不自觉地表现三种倾向（我想这可能是“心理按摩”或“自我暗示”的结果）：一是接受组织的目标和组织的共同价值观；二是渴望成为组织中的一分子，并以在其中为荣；三是愿意为组织付出更多努力与感情，即使在组织面临困难时也能不离不弃，共渡难关。因此，在现实生活中，如何让在组织中的员工，从忠诚于组织的某个个体，上升到忠诚于组织，从而增加其稳定性，这在当今激剧动
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2006-11-13 11:38

保护弱者 依靠团队的力量 ----团队建设

    【本文摘要】 　代理投资者起诉“三九医药”虚假陈述民事赔偿案，是福建证券维权律师团自2003年3月成立以来，代理的第三个案件。由于有了“东方电子”、“圣方科技”两个案件的立案经验，在接受投资者委托之前，我们就向深圳中院立案庭咨询。负责接待的是一位李姓女法官，她在电话中告知了起诉必须提供的资料，并明确按照深圳中院要求，投资者必须分别起诉，单独立案。与立案庭法官沟通本来极为困难，这位李法官能在电话里提供细致的咨询，十四位投资者的立案工作进行得很顺利。 　　——记“三九医药”虚假陈述证券民事赔偿案 　　檀木林 　　代理投资者起诉“三九医药”虚假陈述民事赔偿案，是福建证券维权律师团自2003年3月成立以来，代理的第三个案件。由于有了“东方电子”、“圣方科技”两个案件的立案经验，在接受投资者委托之前，我们就向深圳中院立案庭咨询。负责接待的是一位李姓女法官，她在电话中告知了起诉必须提供的资料，并明确按照深圳中院要求，投资者必须分别起诉，单独立案。与立案庭法官沟通本来极为困难，这位李法官能在电话里提供细致的咨询，十四位投资者的立案工作进行得很顺利。 　　庭审中的
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2006-11-11 11:48

以诚待人打造和谐团队----团队建设

    【本文摘要】 福建省石狮市宏运衣车贸易有限公司创立于1990年，主要经营国内外各种知名品牌的工业缝纫机、整烫设备及其相关的优质零配件。 　　福建省石狮市宏运衣车贸易有限公司创立于1990年，主要经营国内外各种知名品牌的工业缝纫机、整烫设备及其相关的优质零配件。公司创建十多年来，始终坚持“诚信为本，服务社会”的经营宗旨，凭借雄厚的实力和精湛的专业技术以及完善的售前、售中、售后服务，赢得了广大用户的一致赞誉，现市场已遍及全国各地，形成了集生产、销售、安装、维修于一体的服务网络，在同行业中成为极具影响力的企业之一。2002年9月成为中国缝纫机协会商贸委员会首批30家委员单位之一（为副主任委员单位）；2004年被商务部国际贸易经济合作研究院和中国市场学会信用工作委员会授予“中国企业诚信建设示范单位”。总裁吴良杰先生于2005年1月被商务部国际贸易经济合作研究院和世界华商促进会授予“爱国企业家”称号。 　　随着中国加入WTO，国际经济一体化的形成，竞争越来越激烈。为了适应新形势下的这种发展趋势，公司吸收了大批具有专业能力的技术和管理人才，不断强化内部管理，完
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2006-11-9 10:50

理论学习：如何来分析描述组织 ----团队建设

    组织在现代社会中的重要性是不言而喻的，对组织的研究在管理学界也成为一门显学。不同的学派和咨询公司运用不同的方法和模型去分析组织，著名的有麦肯锡的7S模型，美世的6要素模型，前安达信咨询公司的4要素模型等，每个模型都有其优缺点。下面介绍一种相对容易理解的分析理论。  　　著名的组织理论学家Daft认为我们可以用11个变量去对组织进行较为全面的分析，他们分别是：组织规模、技术、环境、目标和战略、文化；正规化程度、专业化程度、管理层级、集权化程度、职业化程度、人员比率。前5个变量称为情境变量，后6个变量称为结构变量。情境变量描述了影响和决定结构变量的组织背景，结构变量则描述了组织的内部特征，可以用来测量和比较组织。  　　组织规模是指组织的大小，通常用人数来衡量，对于企业等赢利性组织也可用营业额和资产总额来衡量。组织规模既指整个组织，也指其中的部分，如部门、车间等。  　　技术是指组织将从环境中获得的资源变成产品和服务所使用的工具、方法。任何组织存在的理由是为社会提供一定的产品和服务，政府要为社会提供安全、审判等服务，
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2006-11-7 11:46

凝聚跨文化经营团队：我看好文化情商 ----团队建设

    “一个跨文化的经营团队，就如同一队全球商务圈里的旅行者，经常会面临各种不同程度的文化及其冲突，譬如国家文化、地区文化、企业文化，甚至个人文化及其间的冲突，‘文化情商’可以帮助他们在复杂的全球商务地图中找到方向。”日前，在新加坡国立大学(NUS)管理学院年度校友聚会上，NUS管院院长柯理思(Christopher Earley)教授接受本报专访时说，当一个人的“文化情商”(Culture Quotient，简称CQ)发挥到极致，他就成了“变色龙”，能在全球商务地图中游刃有余。 　　柯理思原是伦敦商学院组织行为学系主任，在美国和欧洲的商学院都曾任教，从去年6月开始到NUS管院担任院长，对跨国团队中的文化冲突既有理论上的研究，亦有实践上的体验。 　　当CQ达到峰值 　　柯理思举了一个例子来说明CQ的重要性。假设有一个刚刚完成并购的跨国管理团队，要在一年的时间内实现某项全球战略任务，这时，如果主要管理层的决策者都是低CQ人士，那么这个团队想按计划完成任务本身就是一项“不可能的任务”。“但当这支跨文化的管理团队中出现‘变色龙’后，其整体效率将比单一文化团队提
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2006-11-6 10:55

利益相关者如何应用沟通法则？ ----团队建设

    “又一个跨国品牌中箭落马！”、“又有戏看了！”、“服装业的多米诺骨牌要倒塌了！”、“跨国品牌信马由缰的日子一去不复返了！” 　　当奥诗裳(OASIS)“泔脚衣”危机事件被上海某著名周刊以封面专题报道出来后，各种论述充斥耳畔。欧洲著名女装品牌奥诗裳正在中国市场经历着危机的煎熬。 　　奥诗裳品牌危机产生及扩展的过程是这样的：首先由前员工因受到“虐待”并“良心发现”而揭竿而起作为导火索，接下来被媒体深度曝光，并上海市消费者协会表态，认为难以置信和不理解。再下来，奥诗裳上海贸易公司CEO朱俊豪发表了缺乏技巧的言论而使问题进一步加大。朱的言论主要集中表达了一是行业潜规则，同行也是这样做的，二是被穿的衣服不会超过3分钟，通过视觉可以识别，而且量很小，三是会考虑不再出售，而不是不再出售或者采取相应的补救措施，确保安全后再行决定。 　　这里卓跃咨询不想就朱先生的言论做过多的是非评判。单从危机管理的角度分析，其实奥诗裳上海公司正面临着如何对利益相关者有个交待，如何与他们沟通，如何给关心和关注本次危机事件的相关者一个合理的解释，即奥诗裳的问题到底出在哪，目前造成
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2006-11-4 11:34

经赢人心是企业经营的最高智慧----团队建设

    古人云，世上无难事，只怕有心人。慧能祖师传法时靠的也不是宣讲，而是强调“直指人心，见性成佛”。蒙牛总裁牛根生也说过，这个世界不是有钱人的，也不是有权人了，而是有心人的。 　　人是企业最有活力、最有潜力、最有生产力的组成部分。经营企业就是“经赢人心”， 对人力资源的整合是最高级别的整合，对人心的经赢是最具有价值的经营。 　　日本有一家企业，其老板每天只做两件与企业经营无关的事情，却仍然能够将企业经营得井井有条，做哪两件事呢？一件是早晚在员工上下班的时候，一定准时站在厂门口，向经过的每一名员工鞠躬问候；第二件是在上午工作时间，拿上钓鱼竿去钓鱼休闲，中午回来将钓到的鱼拿来为员工改善伙食。我们很容易就能发现其中的经营秘诀，通过自己的关心和行为，使每一名员工深受感动，尽职尽责，潜能发挥，比起自己一人累死累活去干，哪一个生产力更大？创造的价值更多？     古圣先贤总结治世之道，无非王道、霸道、无道，但归根到底一句话：得人心者得天下。 　　心战略 　　继资本、知识、信息之后，消费者正在成为市场的关键驱动要素，企业发展战略制定的第一
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2006-11-3 10:11

上海大众：让团队压力取代个人压力 ----团队建设

    上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫表示，人是企业发展的源动力和基石。 　　“在人力资源方面，我们有一个非常好的发展体制。二十多年来，上海大众培养了一支懂技术、会管理的中高层管理人才队伍，培育了一批受过专业技术培训的技术骨干人才，锻炼了一大批具有熟练专业技能的技术工人。这些人才在上海大众的发展过程中起到了源动力和基石的作用。”上海大众汽车有限公司总经理陈志鑫对《每日经济新闻》表示。 　　作为中国历史最悠久的汽车合资公司的总经理，陈志鑫有底气作出上述表示。事实上，上海大众能在中国汽车业领跑20年，人才的确是关键的“原动力与基石”。 　　陈志鑫介绍说，创立初期，上海大众便在全国范围内招聘了一大批优秀的管理和技术人才，特别是高级管理和技术人才，并获得了一汽和二汽很大的支持。在此后的发展中，上海大众更是在不断地总结人力资源管理的经验，借鉴全球先进的人力资源选拔和激励的方法，最终形成了自己独特的员工培养发展机制。 　　在上海大众，人力资源部门是一个非常重要的部门———它是作为一个战略管理部门而存在，HR乃是CEO的战略伙伴。对“一个好的CEO同时也应是一名好的人
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